{"id":94218,"date":"2020-06-17T06:22:15","date_gmt":"2020-06-17T04:22:15","guid":{"rendered":"https:\/\/ingenjoren.se\/?p=94218"},"modified":"2024-01-23T02:30:07","modified_gmt":"2024-01-23T01:30:07","slug":"fem-misstag-som-hammar-verksamheten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ingenjoren.se\/2020\/06\/17\/fem-misstag-som-hammar-verksamheten\/","title":{"rendered":"Fem misstag som h\u00e4mmar verksamheten"},"content":{"rendered":"

Vad \u00e4r det som utm\u00e4rker Sveriges b\u00e4sta verksamheter och vad g\u00f6r alla andra f\u00f6r fel? Henrik Eriksson, bitr\u00e4dande professor p\u00e5 Chalmers, har g\u00e5tt p\u00e5 djupet i denna fr\u00e5ga och hittat fem omr\u00e5den som \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r framg\u00e5ng.<\/strong><\/p>\n

Henrik Eriksson \u00e4r bitr\u00e4dande professor p\u00e5 Chalmers och har under hela sin forskarkarri\u00e4r intresserat sig f\u00f6r vad det \u00e4r som g\u00f6r att vissa verksamheter lyckas b\u00e4ttre \u00e4n andra \u2013 har n\u00f6jdare kunder, n\u00f6jdare medarbetare och samtidigt n\u00e5r fantastiska resultat.<\/p>\n

I december 2019 kom han ut med boken Sveriges b\u00e4sta verksamheter d\u00e4r han visar att det finns ett antal principer och arbetss\u00e4tt som ligger bakom framg\u00e5ngen, oavsett typ av verksamhet.<\/p>\n

\n

Fem principer<\/h3>\n

Principerna som v\u00e4gleder framg\u00e5ngsrika verksamheter:<\/p>\n

    \n
  1. Vi \u00e4r behovs- och syftesdrivna<\/li>\n
  2. Vi har v\u00e4rdeskapande processer och n\u00e4tverk<\/li>\n
  3. Vi leder<\/li>\n
  4. Vi \u00e4r motiverade<\/li>\n
  5. Vi f\u00f6rb\u00e4ttrar<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n

    \u2013 De fem principerna v\u00e4gleder medarbetarna i hur de kan t\u00e4nka, fatta beslut och agera och de p\u00e5verkar ocks\u00e5 resultatet i verksamheten. Po\u00e4ngen \u00e4r inte att bli b\u00e4st i betydelsen konkurrens, utan att str\u00e4va efter att komma n\u00e4rmare verksamhetens fulla potential, ber\u00e4ttar Henrik Eriksson.<\/p>\n

    Och alla andra d\u00e5? Henrik Erikssons slutsatser pekar ut fem avg\u00f6rande misstag som hindrar verksamheten fr\u00e5n att n\u00e5 sin fulla potential.<\/p>\n

    Kundbehoven styr inte<\/h2>\n

    Det f\u00f6rsta misstaget handlar om att det saknas en insikt i verksamheten om vem man egentligen \u00e4r till f\u00f6r och vilka behov som verksamheten ska uppfylla. Visst, det kan finnas nedskrivna visioner och v\u00e4rdeord, men de \u00e4r inte mer \u00e4n pappersprodukter som knappast leder till verklig handling.<\/p>\n

    I de riktigt bra verksamheterna har man d\u00e4remot ett p\u00e5g\u00e5ende samtal om vem man \u00e4r till f\u00f6r i ett st\u00f6rre perspektiv. Man reflekterar kring sina arbetss\u00e4tt och funderar kring vad det inneb\u00e4r i beteenden. Syftet och behoven blir drivkraften i verksamheten.<\/p>\n

    \u2013 Stora Enso Fors, ett av de f\u00f6retag som vunnit Utm\u00e4rkelsen svensk kvalitet, pratar om vikten av f\u00f6rb\u00e4ttringsarbete, men inte bara utifr\u00e5n verksamhetens behov, utan f\u00f6r att de vill att fabriken ska forts\u00e4tta bidra till samh\u00e4llet de lever i. Den \u00e4r viktig f\u00f6r de som bor och lever p\u00e5 orten \u2013 f\u00f6r jobben, f\u00f6r matbutiken, skolan och andra f\u00f6retag, s\u00e4ger Henrik Eriksson.<\/p>\n

    D\u00e5lig insikt om helheten<\/h2>\n
    \"\"

    Boken Sveriges b\u00e4sta verksamheter baseras p\u00e5 en kombination av vetenskapliga artiklar, intervjuer och forskningsstudier av \u00f6ver 300 verksamheter.<\/p><\/div>\n

    Ett annat omr\u00e5de d\u00e4r m\u00e5nga misslyckas handlar om f\u00f6rm\u00e5gan att se hur v\u00e4rde skapas i verksamheten. Delar av en verksamhet kan fungera bra men om man inte lyckas f\u00e5 delarna av verksamheten och helheten att fungera f\u00f6r kunden s\u00e5 blir det inte bra. Brandk\u00e5rsutryckningar d\u00e4r man st\u00e4ndigt sl\u00e4cker sm\u00e5 br\u00e4nder h\u00f6r till vardagen och det uppst\u00e5r ofta missf\u00f6rst\u00e5nd och fel, syndabockar utses och kunderna klagar.<\/p>\n

    I en framg\u00e5ngsrik verksamhet ser man d\u00e4remot till att ha v\u00e4rdeskapande processer och n\u00e4tverk. Man inser att olika avdelningar och funktioner i verksamheten inte \u00e4r isolerade \u00f6ar, utan att det \u00e4r viktigt att f\u00e5 fl\u00f6det att flyta p\u00e5 s\u00e5 smidigt som m\u00f6jligt, att r\u00e4tt sak g\u00f6rs, p\u00e5 r\u00e4tt s\u00e4tt, \u00f6ver tid och att man hittar orsaken till fel som uppst\u00e5r. Lean \u00e4r ett exempel p\u00e5 en metod som fokuserar p\u00e5 detta, men Henrik Eriksson betonar att metoden i sig inte \u00e4r svaret.<\/p>\n

    \u2013 Po\u00e4ngen \u00e4r att man har en systemsyn. Ist\u00e4llet f\u00f6r att maximera utnyttjandet av resurser s\u00e5 fokuserar man p\u00e5 fl\u00f6deseffektivitet. Man har en systematik och standard f\u00f6r att s\u00e4kerst\u00e4lla att det man g\u00f6r i olika delar av processen skapar v\u00e4rde f\u00f6r kunden. Toyota och Scania \u00e4r exempel p\u00e5 verksamheter som \u00e4r riktigt bra p\u00e5 detta, s\u00e4ger Henrik Eriksson.<\/p>\n

    \n

    Tre steg till f\u00f6rb\u00e4ttring<\/h3>\n
      \n
    1. B\u00f6rja f\u00f6rb\u00e4ttra, och b\u00f6rja nu!<\/strong> Ett smart tips \u00e4r att b\u00f6rja med att l\u00f6sa medarbetarnas problem \u2013 n\u00f6jda medarbetare \u00e4r f\u00f6rsta steget till n\u00f6jda kunder. Hitta ett litet omr\u00e5de som skaver, d\u00e4r det beh\u00f6vs en f\u00f6r\u00e4ndring, och experimentera fram en b\u00e4ttre l\u00f6sning.<\/li>\n
    2. G\u00f6r det enkelt.<\/strong> Minska byr\u00e5krati och administration. Se till att f\u00e5 ig\u00e5ng ett samtal kring verksamheten och vilka ni \u00e4r till f\u00f6r. Se \u00f6ver processerna och fundera \u00f6ver vad det \u00e4r som skapar v\u00e4rde f\u00f6r kunden. Vad kan ni g\u00f6ra mer av? Vad kan ni sluta g\u00f6ra? Vad kan ni g\u00f6ra p\u00e5 ett annat s\u00e4tt?<\/li>\n
    3. Jobba med motivationen.<\/strong> T\u00e4nk p\u00e5 de tre faktorerna som driver engagemang; sj\u00e4lvstyre, meningsfullhet och kompetens. Prata om motivationen och hur ni kan jobba f\u00f6r att skapa mer mening i arbetet.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n

      Chefen styr och kontrollerar<\/h2>\n

      I m\u00e5nga verksamheter bygger ledarskapskulturen p\u00e5 gamla teorier om att ledningen sitter p\u00e5 alla svaren och det finns en f\u00f6rhoppning om att resultatet blir b\u00e4ttre, om bara cheferna g\u00f6r en strukturf\u00f6r\u00e4ndring eller en kostnadsbesparing. Detta \u00e4r ett tredje vanligt misstag.<\/p>\n

      Chefen ser sig sj\u00e4lv som en schackspelare som styr och kontrollerar medarbetare som pj\u00e4ser i verksamheten och omorganisation \u00e4r det vanligaste svaret p\u00e5 att l\u00f6sa verksamheten utmaningar. Man pratar om att ”implementera f\u00f6r\u00e4ndringar” och att hantera ”f\u00f6r\u00e4ndringsmotst\u00e5nd” och ”besv\u00e4rliga medarbetare”.<\/p>\n

      I en framg\u00e5ngsrik verksamhet t\u00e4nker man d\u00e4remot\u00a0 tv\u00e4rtom \u2013 chefen finns till f\u00f6r att underl\u00e4tta arbetet f\u00f6r medarbetarna. Det kanske inte ens finns n\u00e5gra chefer. Man inser att det \u00e4r medarbetarna som sitter inne med mest kunskap om kundernas behov och f\u00f6rv\u00e4ntningar. Ledarskapet handlar om att st\u00f6dja innovation och f\u00f6rb\u00e4ttring genom att ge medarbetarna f\u00f6ruts\u00e4ttningar att g\u00f6ra ett bra jobb.<\/p>\n

      \u2013 F\u00f6r mig blev det tydligt n\u00e4r jag b\u00f6rjade unders\u00f6ka vad som utm\u00e4rker framg\u00e5ngsrika verksamheter att det har stor betydelse hur verksamheten leds, ber\u00e4ttar Henrik Eriksson. I framg\u00e5ngsrika verksamheter handlar ledarskapet mindre om att styra och mer om att f\u00e5 andra att v\u00e4xa, att se sina medarbetares behov \u2013 vad beh\u00f6ver du f\u00f6r att fungera bra p\u00e5 arbetsplatsen?<\/p>\n

      Medarbetarna bryr sig inte<\/h2>\n

      N\u00e4sta misstag handlar om medarbetarnas motivation. Detta h\u00e4nger n\u00e4ra ihop med f\u00f6reg\u00e5ende punkt \u2013 ledarskapet ger inte utrymme f\u00f6r medarbetarna att t\u00e4nka sj\u00e4lva och bidra till beslutsfattande. Med begr\u00e4nsade m\u00f6jligheter att p\u00e5verka sitt arbete faller ocks\u00e5 motivationen liksom ansvarstagandet och engagemanget f\u00f6r verksamheten.<\/p>\n

      Det finns tre avg\u00f6rande faktorer som driver motivation. Den f\u00f6rsta \u00e4r graden av sj\u00e4lvstyre \u2013 att sj\u00e4lv kunna p\u00e5verka sitt arbete, hur och n\u00e4r det ska utf\u00f6ras. Den andra \u00e4r att k\u00e4nna meningsfullhet, att arbetet tillf\u00f6r n\u00e5got till gruppen, organisationen eller samh\u00e4llet. Den tredje avg\u00f6rande faktorn \u00e4r kompetens \u2013 att hela tiden str\u00e4va efter m\u00e4sterskap, kompetens och f\u00f6rb\u00e4ttring och f\u00e5 m\u00f6jlighet att l\u00e4ra sig mer och bli b\u00e4ttre p\u00e5 det man g\u00f6r.<\/p>\n

      \u2013 Svenska arbetsplatser \u00e4r generellt sett d\u00e5liga p\u00e5 att f\u00e5 till de tre faktorerna. N\u00e4r vi inte till\u00e5ter medarbetare att t\u00e4nka sj\u00e4lva och p\u00e5verka sitt arbete tar vi ocks\u00e5 ifr\u00e5n dem den inre motivationen. Utan engagerade m\u00e4nniskor blir det om\u00f6jligt att n\u00e5 framg\u00e5ng i verksamheten, s\u00e4ger Henrik Eriksson.<\/p>\n

      Fastnar i byr\u00e5kratin<\/h2>\n

      Det sista omr\u00e5det d\u00e4r m\u00e5nga misslyckas handlar om f\u00f6rm\u00e5gan att f\u00f6rb\u00e4ttra. M\u00e5nga verksamheter l\u00e4gger mycket tid och kraft p\u00e5 att ta fram strategiska planer, utreda och analysera verksamheten, men fastnar i den byr\u00e5kratiska geggan. Medarbetare sitter i workshops, g\u00f6r kartl\u00e4ggningar och dokumenterar, men det leder s\u00e4llan till konkret handling.<\/p>\n

      Sveriges b\u00e4sta verksamheter g\u00f6r tv\u00e4rtom, de pr\u00e4glas av en f\u00f6rb\u00e4ttringskultur och f\u00f6rb\u00e4ttringstakten \u00e4r h\u00f6g. De experimenterar och testar olika id\u00e9er, anpassar och f\u00f6r\u00e4ndrar iterativt, i sm\u00e5 steg. Id\u00e9n om att testa och f\u00f6r\u00e4ndra i sm\u00e5 steg \u00e5terfinns i m\u00e5nga olika managementkoncept, som Lean och Agile.<\/p>\n

      \u2013 Ju b\u00e4ttre man \u00e4r p\u00e5 strategisk planering, desto s\u00e4mre resultat har man. Jag skulle s\u00e4ga att strategiska planer \u00e4r direkt skadliga. De bygger p\u00e5 id\u00e9n om att det finns en perfekt l\u00f6sning och blir p\u00e5 s\u00e5 vis h\u00e4mmande i verksamheten. Sveriges b\u00e4sta verksamheter g\u00e5r ut i verkligheten och testar sina id\u00e9er f\u00f6rst. Vi beh\u00f6ver mer f\u00f6rb\u00e4ttringskompetens i v\u00e5ra verksamheter, speciellt hos cheferna, s\u00e4ger Henrik Eriksson.<\/p>\n

      Anna Nystr\u00f6m<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Vad \u00e4r det som utm\u00e4rker Sveriges b\u00e4sta verksamheter och vad g\u00f6r alla andra f\u00f6r fel? Henrik Eriksson, bitr\u00e4dande professor p\u00e5 Chalmers, har svaret.<\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":94230,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"144276,142257,142901","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[222],"tags":[17],"class_list":["post-94218","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-pa-jobbet","tag-chef-ledarskap"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/94218"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/users\/16"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=94218"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/94218\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":136776,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/94218\/revisions\/136776"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/media\/94230"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=94218"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=94218"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ingenjoren.se\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=94218"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}