Hur kommer det sig att det finns så mycket dåligt ledarskap, trots all kunskap vi har om vad som präglar ett gott ledarskap? Det är en fråga som vi borde diskutera mer, menar professor Anders Örtenblad.
Anders Örtenblad är professor i arbetslivsvetenskap vid universitetet i Agder i Norge. Han tycker att det är dags att börja prata om det dåliga ledarskapet som finns överallt i alla typer av verksamheter och organisationer.
– Med tanke på all den kunskap vi har, all forskning, alla böcker och ledarskapskurser så är ledarskapet fortfarande alldeles för dåligt. Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande? Hur kan vi tillåta det?
Frågade sina forskarkollegor
För att ta reda på mer om orsakerna till dåligt ledarskap ställde han frågan till en rad olika forskarkollegor. I boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies har han samlat deras svar.
– Det är tydligt att den bana vi är inne på nu inte fungerar. Vi har mycket kunskap om ledarskap, men vi har trots det inte kommit särskilt långt. Vi borde förvänta oss ett bättre resultat vid det här laget, säger Anders Örtenblad. Ann-Sofie Salminen
– De ger flera olika typer av förklaringar och det blir tydligt att det här är en komplex fråga. Ett perspektiv som jag själv inte hade reflekterat kring tidigare är följarnas betydelse, att vi som följare bidrar till ett dåligt ledarskap när vi inte säger ifrån.
Fel personer rekryteras
Andra förklaringar till dåligt ledarskap är att det är fel personer som rekryteras till chefspositioner. Många söker sig till den typen av roller för att få makt och status, ibland rekryteras såna som framstår som goda ledare vid rekryteringen, men som ändå inte är det.
Dessutom finns det en tradition av att låta specialister, de som är bra på sitt yrke, kliva upp som chefer i verksamheten.
Men bara för att de är bra på sitt ämne betyder det inte att de också är bra ledare.
– Jag tycker att den viktigaste frågan man bör ställa i rekryteringen är ”varför vill du bli chef”. Jag tror att de som vill bli chefer för att de är intresserade av människor är bättre chefer än de som söker makt, status och lön.
Omänsklig uppgift
Men det är inte bara personliga egenskaper som ligger bakom dåligt ledarskap. De organisatoriska förutsättningarna, det stöd som chefen får för att utföra sin roll på ett bra sätt, spelar också roll.
Fem förklaringar till dåligt ledarskap
I boken, Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies, belyser forskarna en rad olika orsaker till dåligt ledarskap. Anders Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna:
- Dålig rekrytering. Vi rekryterar fel personer till ledarroller. Ibland ges chefsjobbet till den bäste specialisten, ibland rekryteras såna som framstår som goda ledare vid rekryteringen – men som ändå inte är det
- Ledarrollen är fel utformad. Det är i det närmaste en omänsklig uppgift att vara chef när man ska vara bra på allt från administration till ledarskap.
- Ledare blir det av fel anledning. Alltför många som söker chefspositioner är mer intresserade av makt, lön och status, än av att leda andra.
- Medarbetarna tar inte ansvar. Alla har ansvar att säga ifrån när de utsätts för ett dåligt ledarskap. Genom att acceptera en dålig chef bidrar man till att det dåliga ledarskapet får fortgå.
- Ledare har för dålig kunskap om ledarskap. Många blir befordrade på grund av att de är duktiga på verksamheten, men det betyder inte att de är bra ledare. Därför bör man alltid utbilda chefer i ledarskap.
Dessutom är chefsrollen generellt sett feltänkt. En chef förväntas vara bra på administration, ekonomi, mötesledning och mycket annat, samtidigt som de ska vara empatiska, bra på att ge feedback och vara närvarande i verksamheten.
– Det är en omänsklig uppgift, som chef är det svårt att lyckas i alla delar, konstaterar Anders Örtenblad.
Dåligt ledarskap kan orsaka problem
Idag vet vi mycket om betydelsen av ett bra ledarskap. Det kan påverka lönsamhet, produktivitet och innovationsförmåga och fungerar dessutom som ett skydd mot stress och ohälsa. Ett dåligt ledarskap kan därför få stora konsekvenser för både verksamheten och medarbetarna men även för skattebetalare, klimatet och samhället i stort.
Läs också: Så hanterar du en dålig chef
När det gäller fysiska arbetsmiljörisker har vi både utrustning och rutiner för att skydda oss. Men ett dåligt ledarskap har vi betydligt sämre möjligheter att skydda oss från.
– Dåligt ledarskap kan få enorma konsekvenser, allt från miljöskandaler och mutbrott till mobbning och stress på arbetsplatsen. Därför är det konstigt att vi låter det pågå, betonar Anders Örtenblad.
Vi måste ställa krav
Något enkelt ”gör så här”-svar på hur vi ska komma åt det dåliga ledarskapet har han däremot inte. Anders Örtenblad poängterar att det är en komplex fråga och att vi därför också måste bemöta frågan på bred front. Vi behöver prata mer om ledarrollens utformning och lyfta diskussionen om rekrytering, utbildning och medarbetarnas ansvar för att synliggöra dåligt ledarskap.
– Vi som följare legitimerar det dåliga ledarskapet när vi väljer att acceptera det. Första steget är därför att få upp medvetenheten och börja ställa andra krav på ledarskapet.
Ingen höjer på ögonbrynen
Personligen tror han att en professionalisering av ledarskapet skulle vara en bra väg att gå, även om det idag är en kontroversiell tanke.
Anders Örtenblads förhoppning är att debattboken kan bidra till att lyfta diskussionen om ledarskap och orsakerna bakom ett dåligt ledarskap.
– Många ser det dåliga ledarskapet, men ingen höjer på ögonbrynen. Ska vi nöja oss med att det är så det ska vara? Jag tycker att vi borde börja reagera och visa att vi förväntar oss mer, säger Anders Örtenblad.
Anna Nyström
Laddar ...
6 kommentarer
Min egen analys av dåligt ledarskap är att dåliga chefer och ledare är medvetna om sitt dåliga ledarskap och ser därför till att ledare under dem också är dåliga ledare. Annars finns det ju en risk att ”förlora ansiktet”. Tillsammans kan de sedan göra arbetsförhållandet svårt för andra som eventuellt skulle kunna bli bra ledare. Har det gått för långt med det dåliga ledarskapet är det därför svårt att ändra på det.
De två viktiga faktorerna som jag stött på som ger dåliga chefer är
1. Okunniga chefer
Man kan vara chef för en verksamhet som man inte inte begriper men det kräver en mognad som är ovanlig. Även för en duktig och mogen men okunnig ledare så kommer det att ta tid att lära sig verksamheten för att kunna bli en väl fungerande ledare. Om man anställer en chef som skall leda akademiker som aldrig har satt sin fot själv på ett universitet så får man problem. Chefen måste inte vara den djupaste specialisten men för att leda behöver man en allmänkunskap om det som man skall leda. Tyvärr är det inte svårt att rekrytera billiga chefer som inte förstår svårigheten i jobbet.
2. Narcissistiska chefer
En narcissistisk person är jättebra på att framställa sig i god dager. Det låter som man håller på att anställa någon som kommer att lyfta hela verksamheten. Men istället har man anställt en person som är dålig på att lyssna på medarbetarna och som tror att det räcker att ropa högt för att något skall hända. Bakom de fagra orden är det oftast mycket tomt och det leder ofta till stora problem när den här chefen konfronteras med verkligheten.
Instämmer. Båda dessa är huvudfaktorer där felrekrytering har skett. Att en chef är okunnig går ju att fixa om han/hon VILL. Jag har lärt på ett par lägre linjechefer ett par ggr minst under åren, och det gick rätt bra (inte perfekt, dock). Men en chef som är medveten om att de inte har kunskapen och samtidigt har narcissistiska drag, är svårt! Sådana chefspersoner utvecklar inte sällan en fantastisk förmåga att vara estradörer på mellanchefsnivå, när de hela tiden möts med varandra. Det låter bra, fantastiskt bra, när de pratar — om man inte har sakkunskapen då man direkt hör att det är helt tomt därbakom. Verksamheten i sig är ett självspelande piano (i bästa fall…) och alla mellancheferna 1-2 steg upp byter plats med varandra var 12-18:e månad i om-org. Ren job protection för mellanchefer, har absolut inget med ledarskap att göra. Hur får man stopp på sådana ”loopar”? Endast top down. Följ spåret uppåt. Inte sällan hamnar man till sist högst upp: hos VD. Och vem tillsatte honom? Svar: styrelsen. OK, ordföranden där har mycket makt, väldigt mycket. Många är de företag som inte har rätt VD. Som man frågar får man svar (alltså styrelsen frågar sig vilken sorts VD de vill ha).
Jag känner igen mig i flera delar av det som Anders Örtenblad skriver. Specialister som rekryteras till chefer blir sällan bra chefer. Inom den akademiska världen kan en doktorstitel vara likvärdigt med ett chefskap, vilket jag sett ofta leder till ett dysfunktionellt ledarskap. Inom den offentliga sektorn upplever jag att chefer förutsätts vara bra chefer. Där saknas det också ofta kanaler där dåligt ledarskap kan påpekas och om det väl påpekas blir svaret att det är chefens uppgift att klara av sitt jobb. Ett moment 22 skapas.
En väg framåt kan vara regelbundna medarbetarenkäter om ledarskapet där en viss lägstanivå sätts. Om den inte uppfylls så sätts chefsstöd eller kompetensutveckling in. Om problemen kvarstår så fråntas personen chefsskapet. Vi behöver våga mer att sluta vara chefer och avsluta chefskap om medarbetarna mår dåligt av ledarskapet.
På många företag i Sverige kan man inte lyfta frågan om dåligt ledarskap, utan att bli stämplad som negativ med dålig personlighet. Det leder i förlängningen till hinder i karriärsutvecklingen, och i värsta fall till avskedande pga personliga skäl. Något som Sveriges Ingenjörer gjort mycket enkelt för arbetsgivaren, i o m att man förhandlat bort LAS. Idag är vi alla provanställda på 3 mån, och de som hamnar i ” rätt ruta” i nästa omorganisering, är de som ler vackrast mot chefen. Tråkigt för arbetsgivarna att de glömde göra riskanalys på vad det kommer att kosta dem i produktivitet och lönsamhet att få en tyst och ”positiv” tjänstemannaskara.
Ja, det är min bild och erfarenhet också. Nedre mellanchefer tål inte kritik, inte innerst inne. Så är HR avdelnings på dem hela tiden också, och många mellanchefer gör minsta möjliga för att inte ”få HR på sig”. Det är nästan lika jobbigt som att ”få facket på sig”. Ja-sägare som är smidiga på att framstå som duktiga (t.ex. genom att leva på andras kompetens) är bra, då hamnar man i ”rätt ruta” i nästa om-org, vilket sker var 12:e till 18:e månad.