Var tredje anställd har en destruktiv chef. Det visar en studie som forskare vid Umeå universitet genomfört. Det passivt destruktiva ledarskapet är vanligast, men det är också det som kan göra mest skada.
Destruktivt ledarskap är en samling beteenden som är betydligt vanligare än de flesta tror. En färsk studie som en forskargrupp vid Umeå universitet genomfört visar att drygt var tredje anställd, 36,4 procent, upplever att deras chef utövar någon form av destruktivt beteende.
Chockerande att det är så vanligt
Och då handlar det inte om enstaka tillfällen, utan om att ens chef ”alltid” eller ”ofta” utövar ett destruktivt ledarskap. Det handlar alltså om ett upprepat mönster.
– En norsk studie som gjordes för drygt tio år sedan kom fram till ungefär samma resultat, så på så vis är resultaten inte förvånande. Samtidigt är det chockerande att det förekommer i så stor utsträckning, säger Robert Lundmark, psykolog med specialisering inom arbets- och organisationspsykologi och en av forskarna som genomfört studien.
Om projektet
”När det brister – Orsaker till och förekomst av destruktivt ledarskap i svenskt arbetsliv” är ett treårigt Afa-finansierat projekt som pågår till och med december i år.
Syftet är att kartlägga förekomsten av destruktivt ledarskap i svenskt arbetsliv, undersöka faktorer som bidrar till att det uppstår samt öka kunskapen inom området.
I projektgruppen ingår, förutom Robert Lundmark, även Andreas Stenling, Susanne Tafvelin och Ulrica von Thiele Schwarz samt doktoranden Mats Reinhold.
I studien har man tittat på både aktivt och passivt destruktivt beteende. Skillnaden ligger i hur chefen agerar. Ett aktivt destruktivt beteende är hotfullt, bestraffande och kränkande.
Det passivt destruktiva beteendet handlar mer om att chefen håller sig undan, har svårt att ta beslut, ger otydliga instruktioner och saknar förmåga att skapa struktur i sitt arbete.
Passiva beteenden vanligast
Enligt studien är det passivt destruktiva beteendet betydligt vanligare, inte minst inom den privata sektorn.
En möjlig förklaring kan vara att chefer inom privat sektor har en annan typ av roll och uppdrag.
– I andra studier, där man tittat på de positiva sidorna av ledarskap, ser vi också att det aktiva ledarskapet är vanligare inom offentlig sektor. Så ett aktivt ledarskap säger förmodligen mer om ledarens roll och uppgifter, att det är en verksamhet där man behöver vara mer aktiv i sitt beteende.
Aktiva beteenden är med andra ord vanligare inom offentlig sektor, både när det gäller konstruktiva sätt att leda och de mer destruktiva.
Båda typerna av destruktivt beteende är skadliga för verksamheten, men det passivt destruktiva är något värre. Över tid påverkar ett sådant ledarskap både prestationer och resultat liksom medarbetarnas välbefinnande.
– Det är något man verkligen behöver se upp med. I längden kan ett passivt destruktivt beteende leda till stress och utbrändhet, säger Robert Lundmark.
Misslyckat försök till delegering
Det finns flera möjliga förklaringar till vad som gör att en chef har ett destruktivt beteende. Det kan handla om personlighet, att man under press har en benägenhet att agera destruktivt. Men det kan även hänga ihop med chefens förutsättningar – att man har många underställda, saknar ledarskapskompetens eller att ens roll och uppdrag är otydligt.
Läs också: ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?”
Ett passivt destruktivt ledarskap kan dessutom vara ett uttryck för ett misslyckat försök till delegering. Chefen vill ge medarbetarna frihet och utrymme att själva fatta beslut, men medarbetarna upplever det istället som att chefen försöker fly sitt eget ansvar.
Robert Lundmark
– Det kan också vara en överlevnadsstrategi. Om rollen är otydlig och man är osäker på sina mål och förväntningar så kanske man väljer att dra sig undan och bli mer passiv i sitt beteende, förklarar Robert Lundmark.
Svårare att se och åtgärda
Det passivt destruktiva beteendet är dessutom mycket svårare att komma åt. Ett aktivt destruktivt beteende är mer synligt, det upplevs som kränkande, hotfullt eller bestraffande. Om man som medarbetare upplever att ens chef har ett sådant beteende finns det oftast tydliga vägar att gå.
Men det passivt destruktiva beteendet ligger mer dolt och är betydligt svårare att se och åtgärda. Många gånger ser man organisationen i sig som orsak till det passiva beteendet
Vad kan man då göra för att komma åt den typen av passivt destruktiv beteende?
– Vi vet inte, det är väl det enkla svaret. Det här är ett område som vi behöver utveckla och forska mer kring för att förstå, säger Robert Lundmark.
Men han har ändå några hypoteser på vad som kan krävas för att få bukt med ett destruktivt beteende.
Problem på jobbet?
Här hittar du vilken hjälp du kan få från Sveriges Ingenjörer.
Kompetens är en viktig nyckel. Det handlar om att öka chefers kompetens kring delegering, hur man som chef kan vara tydlig i sitt ledarskap och ta en mer stödjande och uppföljande roll.
Men det handlar även om att se till att chefer har en bra arbetsmiljö som inte är för stressande och pressande, att de har tid och förutsättningar att utöva sitt ledarskap. Dessutom är rekrytering en viktig komponent liksom träning i att utveckla sina egna stressreducerande metoder.
Fortsättning följer
Den aktuella studien kring förekomsten av destruktivt ledarskap är en del i ett större Afa-finansierat projekt. Nästa steg i projektet är att titta närmare på vilka faktorer det är som leder fram till destruktivt ledarskap.
– Där kommer vi att titta närmare på förutsättningarna som är kopplade till ett destruktivt beteende och – det som är den mest centrala frågan – hur vi kan åtgärda det, säger Robert Lundmark.
7 kommentarer
Ett problem jag har sett är att många blir chefer för det är den enda karriär som erbjuds.
Det finns väldigt mycket färre karriärvägar som någon typ av teknisk specialist, så i ett stort andel av fallen så får vi chefer som brinner mer för att öka lönekuvertet än vad de brinner för ledarskap.
Till detta så tenderar de som skriker högst få dessa positioner då de anses ”ambitiösa”, då deras chefer i sin tur har svårt att bedöma deras faktiska lämplighet då de också i många fall inte var så lämpade att vara chef från första början.
Ett annat problem är att det rekryteras inifrån organisationen, så det tenderar att bli så att ett ingenjörstätt företag får ingenjörer som chefer.
Men relativt få ingenjörer är skolade i kommunikation, empatisk förmåga, grupp dynamik och liknande.
Precis som när man anställer annan personal så vore det ju rimligt att gå på meriter och kompetens, men skulle man göra det så skulle antagligen många ingenjörsföretag få socionomer och personer med annan bakgrund som chefer.
Så istället bedöms ofta andra meriter än just ledarskap (eller man har en annan bild av vad ledarskap är och söker inte ett empatiskt ledarskap) för att man skall kunna rekrytera inom organisationen.
Man rekryterar hellre någon man känner igen sig i än någon som faktiskt är bra på att leda och se efter en grupps behov.
The most common problem I encountered (during a 40 year span) was that bosses (including project leaders) did not have education and experience matching what they were managing. They could format reports the way managers they reported to wanted them but had little to no idea what the professionals working ”for them” were actually supposed to be doing. As a member of a professional team, passive was better so long as I had what I needed to do the job. ”Busy bodies” who didn’t have a clue just complicated things, pushing toward worse results.
Exactly my experience as well. Since the managers have not worked with the things they are managing, they do not know what processes, tools, or ways of working should be used. They cannot even assess if their employees are doing a good job or not, because they do not understand the criteria for a good result or end product. And when somebody quits they often hire replacements without the necessary competences for the position. Their lack of personal experience also makes it very hard for them to take decisions based on advice if they get different input from different people that they trust. Most managers are just coaches nowadays, which leave it up to the employees to lead operations. They lack the competence needed to lead operations towards a defined goal and understand what steps need to be taken, how much work it will take, what competences are needed, and how much it will cost. I have seen examples where a person was head of aftermarket information one day, and group manager of electronic design the next. No one has that kind of broad competence. Manager has become a profession of its own, out of touch with the day to day work they are managing. Sometimes I feel that the Dilbert principle is taking over completely and there are pointy-haired bosses everywhere.
Matrisorganisationer, som är vanliga i industrin, gör att (linje)chefer kan outsourca arbetsledning till projektledare. Det gör att (linje)chefer kan ta inte bara ett, utan flera steg tillbaka. (Linje)chefer kan agera som konsultchef på en monopolmarknad; tillsätta resurser och sen inte så mycket mer. (Linje)chefer i industrin har därför lättare att bli/tillåtas bli passiva. Mer så än kanske chefer i offentlig sektor, som har mindre matris i organisationen.
Mycket bra iakttagelse. Jag arbetar i en organisation där en enhetschef har 25-30 medarbetare i linjen, sen finns det starka projektledare som enkelt kör över enhetschef. Vi saknar alla slags verktyg för att jobba med planering och projektledning vilket får följden att allt görs ad hoc och ingen styrning. En enhetschef är till 99 % chef och 1 % ledare vilket är bedrövligt. Trots att vi arbetar med forskning och borde veta bättre att en chef inte skall ha mer än 8 medarbetare så sker inga som helst förändringar för att få bukt med denna dåliga organisation.
Jag har sett att man blir en förlängd arm för vad man bestämmer uppifrån, och om man vill genomföra förändringar så förväntar man sig fullständig lojalitet. Det kanske är svårt att få det att gå ihop med vad man har som officiellt policy av en öppenhet men att man uppifrån straffar att man går emot beslut som inte är logiska. Då blir det som att chefsskapet är passivt och mera är en egen överlevnad strategi som lätt blir destruktiv. Det jobbiga är att man ofta har en officiell policy om att man har högt i tak och att man ska påtala destruktiva beteenden men att man i praktiken låter chefer göra detta och straffar dom som försöker påtala detta eller gå emot vad chefer uppifrån har bestämt även om det är ologiska åtgärder och att det finns bättre sätt att lösa det på lokalt. Och jag upplever att detta är svårt att upptäcka i en anställningsprocess eftersom den officiella policyn inte används i praktiken när det ställs på sin spets.
Det är enligt min uppfattning tämligen vanlig (det vanligaste vill jag mena) att chefer som har det passiva destruktiva beteendet har det som en slags överlevnadsstrageti (iaf delvis). Förutsättningarna i organisationen finns inte för ett aktivt ledarskap helt enkelt. Det är mkt mkt vanligt i det privata arbestlivet, ”på kontoret”. Förstås beror det av vilken sektor/bransch etc det handlar om, men det som spelar störst roll är företagskulturen i organisationen. Förutsättningarna att utöva ett aktivt ledarskap för chefer som har hyfsta många anställda under sig, kommer uppifrån hierarkin. Det är bara att följa spåret uppåt och fundera ett tag på vad som händer och hur personerna i det olika ledningsgrupperna beter sig (samspelet, dynamiken där) så brukar man se felet. Det är vanligtvis mycket mycket lite en chef på lägsta nivån i hierarkin kan göra åt situationen.