Chefscoachen: Så hanterar du underpresterare

Att hantera medarbetare som inte lever upp till förväntningarna är en av chefens mest utmanande uppgifter. Men med rätt taktik kan situationen vändas till både medarbetarens och verksamhetens fördel.

Alla chefer ställs förr eller senare inför situationen att en medarbetare inte levererar på önskad nivå. Oavsett orsak är det chefens ansvar att agera. Nyckeln är att balansera tydlighet med välvilja, enligt ledarskapscoachen Stefan Lidbrink.

– Grunden i den ledarskapsfilosofi jag tillämpar är att jag som chef ska vilja mina medarbetare väl. Om jag verkligen bryr mig om mina medarbetare så har jag ett gott syfte, även när jag tar upp sådant som inte är bra, säger han.

Stefan Lidbrink är civilingenjör i botten och en av de ledarskapscoacher som Sveriges Ingenjörer erbjuder sina chefsmedlemmar. Hur man hanterar underpresterare är en av de vanligaste frågorna som cheferna tar upp i coachsamtalen.

Glappet mellan förväntningar och utfall

Upplevelsen av underprestation uppstår ofta i glappet mellan förväntningar och utfall, enligt Stefan Lidbrink. Därför är första steget alltid att säkerställa att du och medarbetaren har samma bild av vad som ska göras.

– Har du tydliggjort arbetsuppgifterna och vad du förväntar dig för resultat? Även om du tycker att du har gjort det – försäkra dig om att medarbetaren faktiskt har uppfattat informationen, säger han.

När arbetsuppgifter och förväntningar är tydliga men prestationen fortfarande brister rekommenderar han chefen att se över tre områden:

1. Se till att det finns förutsättningar

Den första punkten rör förutsättningarna. Det kan handla om allt från bra belysning till relevanta digitala verktyg eller en arbetsmiljö där det går att arbeta fokuserat. Om förutsättningarna inte finns där är underprestationen inte ett personligt problem, utan ett organisatoriskt.

Stefan Lidbrink berättar om ett storföretag som ville införa en ny programmeringsmetodik där utvecklarna skulle kompilera och checka in kod kontinuerligt, i mindre leveranser.

– Problemet var att kompilatorerna inte fungerade i linje med det nya arbetssättet. I ett sådant fall kan medarbetarna inte leverera det som efterfrågas. De har inte rätt förutsättningar, säger han.

2. Vet medarbetaren hur – och har förmågan?

När du har säkerställt att förutsättningarna finns är nästa steg att titta på medarbetarens förmåga. Vet medarbetaren hur han eller hon ska göra? Har personen kompetens att klara uppgifterna?

Här kommer det klassiska situationsanpassade ledarskapet in. Kanske behövs vidareutbildning eller en kollega som hjälper till med vissa delar.

– En person som är ny på jobbet behöver sannolikt mer stöd än en erfaren medarbetare. Arbetet kan behöva delas upp i mindre delar och följas upp kontinuerligt, säger Stefan Lidbrink.

3. Tar medarbetaren sitt personliga ansvar?

Om både förutsättningar och förmåga finns, men leveransen ändå uteblir, är det dags att titta på nästa punkt: det personliga ansvaret. Ett vardagligt exempel är den ständigt sena tidrapporten som måste in för att vi ska kunna debitera våra kunder.

– Medarbetaren vet att tidrapporten ska in och behöver inte gå en kurs för att klara av det. Det är inte vad det handlar om här. Här handlar det istället om medarbetarens personliga ansvar, säger Stefan Lidbrink.

För många chefer är denna typ av samtal de svåraste. Det är ofta lättare att erbjuda ännu en kurs än att påtala att ett beteende faktiskt inte är okej. Men att undvika feedback när medarbetaren inte tar sitt ansvar är att abdikera från sin roll som chef, menar Lidbrink.

– Om jag skickar dig på kurs för tredje gången i stället för att ta samtalet smiter jag från mitt ansvar som ledare, säger han.

När samtalet med medarbetaren genomförs är det viktigt att skilja på resultat och person – och att hålla fokus på utveckling framåt, poängterar han.

– Resultatet var inte bra. Hur kan vi förbättra det här? Hur kan vi hjälpas åt så att du kommer upp i standard?

De svåra samtalen blir konstruktiva

Kärnan i Stefan Lidbrinks budskap är att genuin omsorg om medarbetarna gör även de svåra samtalen konstruktiva och positiva.

– Om jag verkligen vill mina medarbetare väl, tror på dem och vill att de ska lyckas, så blir samtalet inte ett svårt samtal. Det blir ett viktigt samtal. Ungefär som en förälder som vill sina barn väl och ger vägledning och feedback för att de ska lyckas, säger han.

Det är även viktigt att följa upp medarbetarnas arbete med jämna mellanrum. Inte för att kontrollera, utan för att visa intresse och erbjuda stöd om det behövs.

– Det ska märkas att du som ledare bryr dig om hur det går. På det sättet får du medarbetare som vill ha dig som chef.

När roll och person inte passar ihop

Även om du checkat av alla steg ovan kan det ändå finnas tillfällen då medarbetaren inte lyckas leva upp till de krav som rollen ställer. Han eller hon kanske inte är kapabel att klara uppgifterna. Då är personen inte dålig som människa, men har inte de personliga egenskaperna som krävs.

– Som chef får man då hjälpa medarbetaren vidare till en annan roll. Personen kanske kan glänsa på ett annat ställe, säger Stefan Lidbrink.

Stefan Lidbrink hänvisar till Karl-Bertil Jonssons klassiska citat: “Ett väl utfört arbete ger en inre tillfredsställelse och är den grund på vilken vårt samhälle vilar.”

– De allra flesta vill göra ett bra arbete. Det tycker jag är en bra ingång att ha som chef.