Vad är det som utmärker Sveriges bästa verksamheter och vad gör alla andra för fel? Henrik Eriksson, biträdande professor på Chalmers, har gått på djupet i denna fråga och hittat fem områden som är avgörande för framgång.
Henrik Eriksson är biträdande professor på Chalmers och har under hela sin forskarkarriär intresserat sig för vad det är som gör att vissa verksamheter lyckas bättre än andra – har nöjdare kunder, nöjdare medarbetare och samtidigt når fantastiska resultat.
I december 2019 kom han ut med boken Sveriges bästa verksamheter där han visar att det finns ett antal principer och arbetssätt som ligger bakom framgången, oavsett typ av verksamhet.
Fem principer
Principerna som vägleder framgångsrika verksamheter:
- Vi är behovs- och syftesdrivna
- Vi har värdeskapande processer och nätverk
- Vi leder
- Vi är motiverade
- Vi förbättrar
– De fem principerna vägleder medarbetarna i hur de kan tänka, fatta beslut och agera och de påverkar också resultatet i verksamheten. Poängen är inte att bli bäst i betydelsen konkurrens, utan att sträva efter att komma närmare verksamhetens fulla potential, berättar Henrik Eriksson.
Och alla andra då? Henrik Erikssons slutsatser pekar ut fem avgörande misstag som hindrar verksamheten från att nå sin fulla potential.
Kundbehoven styr inte
Det första misstaget handlar om att det saknas en insikt i verksamheten om vem man egentligen är till för och vilka behov som verksamheten ska uppfylla. Visst, det kan finnas nedskrivna visioner och värdeord, men de är inte mer än pappersprodukter som knappast leder till verklig handling.
I de riktigt bra verksamheterna har man däremot ett pågående samtal om vem man är till för i ett större perspektiv. Man reflekterar kring sina arbetssätt och funderar kring vad det innebär i beteenden. Syftet och behoven blir drivkraften i verksamheten.
– Stora Enso Fors, ett av de företag som vunnit Utmärkelsen svensk kvalitet, pratar om vikten av förbättringsarbete, men inte bara utifrån verksamhetens behov, utan för att de vill att fabriken ska fortsätta bidra till samhället de lever i. Den är viktig för de som bor och lever på orten – för jobben, för matbutiken, skolan och andra företag, säger Henrik Eriksson.
Dålig insikt om helheten
Ett annat område där många misslyckas handlar om förmågan att se hur värde skapas i verksamheten. Delar av en verksamhet kan fungera bra men om man inte lyckas få delarna av verksamheten och helheten att fungera för kunden så blir det inte bra. Brandkårsutryckningar där man ständigt släcker små bränder hör till vardagen och det uppstår ofta missförstånd och fel, syndabockar utses och kunderna klagar.
I en framgångsrik verksamhet ser man däremot till att ha värdeskapande processer och nätverk. Man inser att olika avdelningar och funktioner i verksamheten inte är isolerade öar, utan att det är viktigt att få flödet att flyta på så smidigt som möjligt, att rätt sak görs, på rätt sätt, över tid och att man hittar orsaken till fel som uppstår. Lean är ett exempel på en metod som fokuserar på detta, men Henrik Eriksson betonar att metoden i sig inte är svaret.
– Poängen är att man har en systemsyn. Istället för att maximera utnyttjandet av resurser så fokuserar man på flödeseffektivitet. Man har en systematik och standard för att säkerställa att det man gör i olika delar av processen skapar värde för kunden. Toyota och Scania är exempel på verksamheter som är riktigt bra på detta, säger Henrik Eriksson.
Tre steg till förbättring
- Börja förbättra, och börja nu! Ett smart tips är att börja med att lösa medarbetarnas problem – nöjda medarbetare är första steget till nöjda kunder. Hitta ett litet område som skaver, där det behövs en förändring, och experimentera fram en bättre lösning.
- Gör det enkelt. Minska byråkrati och administration. Se till att få igång ett samtal kring verksamheten och vilka ni är till för. Se över processerna och fundera över vad det är som skapar värde för kunden. Vad kan ni göra mer av? Vad kan ni sluta göra? Vad kan ni göra på ett annat sätt?
- Jobba med motivationen. Tänk på de tre faktorerna som driver engagemang; självstyre, meningsfullhet och kompetens. Prata om motivationen och hur ni kan jobba för att skapa mer mening i arbetet.
Chefen styr och kontrollerar
I många verksamheter bygger ledarskapskulturen på gamla teorier om att ledningen sitter på alla svaren och det finns en förhoppning om att resultatet blir bättre, om bara cheferna gör en strukturförändring eller en kostnadsbesparing. Detta är ett tredje vanligt misstag.
Chefen ser sig själv som en schackspelare som styr och kontrollerar medarbetare som pjäser i verksamheten och omorganisation är det vanligaste svaret på att lösa verksamheten utmaningar. Man pratar om att ”implementera förändringar” och att hantera ”förändringsmotstånd” och ”besvärliga medarbetare”.
I en framgångsrik verksamhet tänker man däremot tvärtom – chefen finns till för att underlätta arbetet för medarbetarna. Det kanske inte ens finns några chefer. Man inser att det är medarbetarna som sitter inne med mest kunskap om kundernas behov och förväntningar. Ledarskapet handlar om att stödja innovation och förbättring genom att ge medarbetarna förutsättningar att göra ett bra jobb.
– För mig blev det tydligt när jag började undersöka vad som utmärker framgångsrika verksamheter att det har stor betydelse hur verksamheten leds, berättar Henrik Eriksson. I framgångsrika verksamheter handlar ledarskapet mindre om att styra och mer om att få andra att växa, att se sina medarbetares behov – vad behöver du för att fungera bra på arbetsplatsen?
Medarbetarna bryr sig inte
Nästa misstag handlar om medarbetarnas motivation. Detta hänger nära ihop med föregående punkt – ledarskapet ger inte utrymme för medarbetarna att tänka själva och bidra till beslutsfattande. Med begränsade möjligheter att påverka sitt arbete faller också motivationen liksom ansvarstagandet och engagemanget för verksamheten.
Det finns tre avgörande faktorer som driver motivation. Den första är graden av självstyre – att själv kunna påverka sitt arbete, hur och när det ska utföras. Den andra är att känna meningsfullhet, att arbetet tillför något till gruppen, organisationen eller samhället. Den tredje avgörande faktorn är kompetens – att hela tiden sträva efter mästerskap, kompetens och förbättring och få möjlighet att lära sig mer och bli bättre på det man gör.
– Svenska arbetsplatser är generellt sett dåliga på att få till de tre faktorerna. När vi inte tillåter medarbetare att tänka själva och påverka sitt arbete tar vi också ifrån dem den inre motivationen. Utan engagerade människor blir det omöjligt att nå framgång i verksamheten, säger Henrik Eriksson.
Fastnar i byråkratin
Det sista området där många misslyckas handlar om förmågan att förbättra. Många verksamheter lägger mycket tid och kraft på att ta fram strategiska planer, utreda och analysera verksamheten, men fastnar i den byråkratiska geggan. Medarbetare sitter i workshops, gör kartläggningar och dokumenterar, men det leder sällan till konkret handling.
Sveriges bästa verksamheter gör tvärtom, de präglas av en förbättringskultur och förbättringstakten är hög. De experimenterar och testar olika idéer, anpassar och förändrar iterativt, i små steg. Idén om att testa och förändra i små steg återfinns i många olika managementkoncept, som Lean och Agile.
– Ju bättre man är på strategisk planering, desto sämre resultat har man. Jag skulle säga att strategiska planer är direkt skadliga. De bygger på idén om att det finns en perfekt lösning och blir på så vis hämmande i verksamheten. Sveriges bästa verksamheter går ut i verkligheten och testar sina idéer först. Vi behöver mer förbättringskompetens i våra verksamheter, speciellt hos cheferna, säger Henrik Eriksson.
Anna Nyström
