Det flexibla arbetet betyder att vi kan ta med oss jobbet på bussen eller sitta hemma. Teknik och globalisering innebär också att vi kanske har vår chef i USA och kollegerna i Kina. Företagsledning och chefer måste tänka till.
Bilden av distansarbete som en anställd som sitter hemma i ett hörn av vardagsrummet, möblerat av Ikea slog inte in. Vi arbetar här och där, och våra kolleger kan sitta på andra sidan jordklotet. I del 2 av Ingenjörens serie om distansarbete berättar anställda och chefer på tre olika företag om hur de arbetar på distans.
Flexibelt arbete kräver sin struktur
Det flexibla arbetet betyder att vi kan ta med oss jobbet på bussen eller sitta hemma. Teknik och globalisering innebär också att vi kanske har vår chef i USA och kollegerna i Kina. Företagsledning och chefer måste tänka till.
– Hallå, i dag är jag i Lund, svarar Hasse Eriksson på Bambuser när jag når honom första gången. Här har vi ett av våra ”kontor”.
När jag ringer tillbaka två dagar senare är han i Stockholm igen.
Bambuser är ett ungt företag och en del av det svenska IT-undret. De har en världsberömd tjänst för direktsänd video som kan användas för att överbrygga just distans. Under den arabiska våren sände privatpersoner och motståndsrörelser direkt från mobilen, ut på nätet med Bambusers hjälp.
Verksamheten startade 2005 i Lund och Åbo. I dag sitter de tolv anställda i Stockholm, Åbo, Jönköping och Malmö/Lund. Och det fungerar bra. Men så har företaget heller aldrig funnits på bara en plats. Flera av medarbetarna har aldrig arbetat på det traditionella sättet där anställda sitter på ett och samma ställe varje dag.
– De flesta är yngre, säger Hasse Eriksson. Jag är äldst med 45 år. I början av mitt yrkesliv arbetade jag i finansvärlden i Stockholm. Det var verkligen motsatsen till det här och man var tvungen att vara på kontoret varje dag. Nu skulle jag ha svårt att gå tillbaka till det eller över huvud taget till en stor organisation.
Men det har inte varit helt problemfritt att få den spridda verksamheten att fungera bra.
– Vi kommunicerar ju mycket via mejl och skype och alla vet att text kan tolkas på många sätt, säger Hasse Eriksson. Säljare och utvecklare har till exempel helt olika sätt att tala på. Det har krävts en hel del av oss för att få det att fungera men nu känner vi varandra och vet när vi måste ringa istället.
Att lägga ut en grundstruktur av fysiska träffar funkar inte på Bambuser. Istället får det bli möten med kort framförhållning när något verkligen behöver lösas.
– Mer spridda än så här tror jag inte vi kommer att bli i Norden, säger Hasse Eriksson. Ska vi ha fler sajter så blir det utanför Skandinavien. Jag tror att man kan hålla ihop också en spridd organisation upp till en storlek på kanske 30-40 personer.
Han tillägger att det säkert är lättare för ett ungt företag som haft ett mobilt arbetssätt redan från början än för en traditionell organisation som ska gå över till att arbeta så här.
För Lennarth Zander, som är chef för en simuleringsavdelning på Volvo Construction Equipment med huvudkontor i Eskilstuna är situationen inte helt olik Hasse Erikssons. Han basar för ett team på 15 personer placerade i Småland, Eskilstuna, USA och Sydkorea. Själv tillbringar han sin mesta tid i Eskilstuna men han anställer, kompetensutvecklar och har lönesamtal med alla sina medarbetare var de än arbetar. I bästa fall träffar han dem tre gånger om året, i sämsta fall en gång.
– Jag har erfarenheter av att jobba i globala organisationer från när jag arbetade på GM Powertrain i Södertälje men jag hade aldrig arbetat med en global grupp på det här sättet när jag blev chef här 2009, säger han. Vi har fått en del utbildning men det har också varit mycket trial and error.
Hans grupp arbetar dels med rena produktprojekt där de hjälper någon annan avdelning i utveckling av nya och gamla produkter, dels med att bygga sina nyckelkompetenser.
– Vi har många virtuella möten, videokonferenser, mejl och telefonsamtal men minst en gång om året försöker vi träffas allihop.
Även om Lennarth är chef för sitt team så finns det också en sajtchef på varje ort som hans medarbetare kan ta hjälp av om något akut inträffar.
– Min erfarenhet är att det funkar bäst om du lyckas få en personlig relation med åtminstone en i varje grupp. I början fick vi lära oss att till exempel koreaner kräver ett mer auktoritärt ledarskap. Det oroade mig litet för jag är inte sådan, jag lyssnar gärna av och bygger förtroende.
Men det visade sig inte vara riktigt sant att koreaner vill ha auktoritära ledare. I senaste utvärderingen fick Lennarth höra att han var en god lyssnare och att medarbetarna i Sydkorea uppskattade att han frågade först och bestämde sedan.
– Koreaner vill också gärna känna för den de arbetar med, säger Lennarth. Mer än vi svenskar. För mig som är väldigt utåtriktad och intresserad av andra människor så har det varit mycket intressant att få komma till Korea som är den sajt som är mest annorlunda av dem jag jobbar med. Jag tycker att det är spännande att se hur de äter, hur de tänker och jag tror att de märker att jag är intresserad och uppskattar det. En hel del karaoke har det blivit.
Ändå försvinner mycket av det finstämda ledarskapet givetvis när tusentals mil skiljer gruppen åt. Lennarth följer upp medarbetarnas arbete genom att tala med kunderna de levererar till och hålla koll på nyckeltal.
– Nyckeltal och excelark är viktiga parametrar för att underlätta för våra högre chefer att klara ett global ledarskap
Hans egen chef sitter också i Korea.
– Vi talar i telefon två gånger i veckan. Han har reda på hur vi håller våra leveranstider, hur duktiga vi är och hur många konsulter vi har.
Även om organisationen kräver extra eftertanke när gruppen är så spridd tycker Lennarth att det är roligt och lärorikt att ha den här organisationen. Han menar att de olika nationaliteterna lär av varandra och att det förbättrar arbetsresultatet.
På Ericsson säger Tomas Qvist, HR-ansvarig i Sverige att man har kunnat dra ner på resandet ordentligt sedan videokonferenserna blev bättre.
– Kommunikationstekniken underlättar väldigt mycket, tycker han. Men även om vi har möjlighet att arbeta var och när som helst så är det fortfarande en stor del av våra medarbetare som är på sina arbetsplatser varje dag. Att många har möjlighet att arbeta på andra ställen än på företaget innebär inte att det är en rättighet, man får komma överens med sin chef.
Tomas Qvist betonar att det mobila, lättrörliga arbetslivet kräver disciplin och noggrannhet av både ledare och medarbetare. Kanske mer av cheferna.
– Våra medarbetare har ju utvecklingsplaner och klara mål för sitt arbete och var de utför det är underordnat resultatet. Men det är viktigt att cheferna inte glömmer bort att möjligheterna att arbeta var och när som helst också har nackdelar. Det måste finnas tid för återhämtning och stunder när man inte är uppkopplad.
Tomas Qvist tror att mobiliteten i arbetslivet kommer att fortsätta öka. Samtidigt tror han också på det personliga mötet.
– Vi människor vill mötas fysiskt och det är viktigt för arbetet att känna varandra, säger han. Ska man ro ett stort projekt i hand måste man träffas och lära känna varandra. Att gå till vår arbetsplats och umgås med våra kollegor tror jag att vi kommer att vilja och behöva länge än.
Jenny Grensman
Läs tidigare delar av ”Vart tog distansarbetet vägen?”
Del 1:Ska du gå hem redan
Del 2: Flexibelt arbete kräver sin struktur
Del 3: Möten är centrala
Del 4: Svårt att veta när och var du jobbar
