Teamledaren på Polestar: ”Vi skyller aldrig misstag på individen”

Chris Fogelklou, teamledare på Polestar, lyssande på en amerikansk podd där man pratade om ”Extreme ownership”. Det väckte tankar och har påverkat hans eget ledarskap. Foto: Pernilla Fredholm.

Det finns inga dåliga team, bara dåliga ledare. Som teamledare på biltillverkaren Polestar utgår Chris Fogelklou från metoden ”Extreme ownership”.Vi skyller aldrig misstag på individen, utan tar fullt ansvar som grupp för att komma framåt. Då blir vi starkare och bättre.

Det pågår en enorm omställning inom fordonsindustrin, med inriktning på eldrift och digitalisering. Här är mjukvaruutvecklingen A och O. Chris Fogelklou är principal engineer på Polestar där han utvecklar mjukvara i Polestars bilar och appar. Att åstadkomma saker tillsammans är något av det Chris trivs bäst med, och han är ständigt på jakt efter möjligheter att utvecklas som ledare och chef.

– Jag spelar basket på fritiden och är även ordförande i klubben. Dessutom har jag tränat mina barns lag och lärt mig jättemycket om ledarskap och lagarbete. Ett lags styrka kommer från att arbeta tillsammans. Genom att göra det kan man uppnå mer än någon enskild stjärnspelare någonsin kan.

Som teamledare på Polestar har Chris Fogelklou fokus på att bygga duktiga och glada team. Det handlar både om att visa tillit och uppmuntra till eget ansvar, men också driva på för samarbete och kommunikation.

”Ledaren behöver släppa sitt ego”

För ett tag sedan lyssnade Chris Fogelklou på en amerikansk podd där man pratade om ledarkonceptet ”Extreme ownership” – extremt ägandeskap. Det handlar om att ledaren är lika ansvarig för teamets misslyckanden som för framgångarna.

Ledaren behöver släppa sitt ego, kunna erkänna och ta ansvar för vad hen kunnat göra för att undvika misslyckandet – både inför teamet och gentemot sina egna ledare, som förhoppningsvis gör likadant. Ett förhållningssätt som tilltalade Chris, eftersom han tycker det är en bristvara i många företag. Alltför ofta i sin karriär har han sett chefer leta efter någon att skylla på när det blivit fel eller om man inte kan leverera i tid.

– ”Extreme ownership” kommer ursprungligen från det militära. I podden diskuterade de olika ledarskapsstilar och kom fram till att det som diskvalificerar en bra militär ledare är arrogans. Det är synd att vi inte alltid resonerar på samma sätt när vi anställer ledare i våra bolag.

Chris Fogelklou

Född: Vancouver, Kanada.

Bor: Göteborg

Familj: Fru Johanna och två barn

Jobbar: På Polestar sedan 2016, just nu som principal engineer. Arbetat med mjukvara i olika roller i 25 år.

”Tillit är viktigt”

En intern företagskultur som präglas av konkurrens mellan chefer, avdelningar eller team skapar en tystnadskultur och grogrund för ”blame game” när något går snett, menar Chris Fogelklou. Om man istället tar gemensamt ansvar, lär av sina misstag och tänker som ett ”vi”, når man bättre resultat. Och får samtidigt medarbetare som trivs med sina jobb.

– Tillit är superviktigt! Om jag ser att någon inte gör sitt jobb måste jag ställa mig frågan: varför kan inte hen göra sitt jobb? Eller om personen inte har rätt kompetens, då är det mitt ansvar att se till att hen får det. För det är ju jag som anställt personen!

Han återkommer till hur kontraproduktivt det är att peka ut och ifrågasätta sina medarbetare. Och att du som ledare kan lösa problem genom att själv visa vägen: om du ser att din kollega är sen med en leverans, kan du välja att säga: ”Jag var nog kanske lite otydlig med att det här behövde vara klart till måndag”.

– Då bäddar du för att det landar bättre hos mottagaren. Om man inte känner sig anklagad är det lättare att erkänna ansvar, steppa upp och ta nya tag. Ingen behöver förlora ansiktet – vi gör det här tillsammans.

Samtalen med medarbetarna är viktiga

När man jobbar med mjukvara är det nästan omöjligt att uppskatta leveranstider, säger Chris Fogelklou.  Om koden behöver granskas av en annan part och processerna inte fungerar, kan det ta flera veckor.

– Det kan vara svårt för teamet att påverka, och då är det mitt jobb att försöka lösa det, eller förklara för mina chefer om jag inte har den möjligheten. Det är ingen idé att känna stress eller skuld för sådant som vi inte kan styra över.

Cheferna förväntas ha regelbundna en-till-en-samtal med sina medarbetare. Dessa samtal är stommen i Chris Fogelklous teambyggande. Som utgångspunkt har han ungefär femton frågor som berör både arbetsplatsen och livet utanför, eftersom allting hänger ihop. De kan handla om hur man mår och vad som händer i ens liv för tillfället, vad man tycker att Chris kan förbättra eller om det finns något projekt på Polestar man är särskilt nyfiken på.

– En av de viktigaste frågorna är vad som stressar personen just nu. Det kan till exempel vara en arbetsprocess som tar för lång tid och att medarbetaren inte har mandat att påverka det. Då får jag kliva in – det är ju ofta enklare för mig som chef att åtgärda en sådan sak.

”Vågar vi ta upp problem kan vi utvecklas”

Den positiva responsen från teamet gör att Chris känner sig trygg i sin ledarfilosofi. Han får ofta förbättringsfeedback och tror att medarbetarna upplever det naturligt att be om hjälp.

– De vet att jag inte kommer att bli sur eller besviken utan försöka hitta en lösning. Att vara prestigelös som chef är en förutsättning för att medarbetarna ska våga ta upp problem. Och om vi vågar ta upp problem, kan vi också utvecklas.  

1 kommentar

  • Anders

    Ja, vad är nytt med den här approachen? Har varit självklart sedan jag blev chef inom Volvo Cars 2002…

    24 januari 2024

Lämna en kommentar

Senaste nytt

Satsning på chefer och mer tydlighet om övertid i kommuner och regioner

Satsning på chefer och mer tydlighet om övertid i kommuner och regioner

Nu finns ett nytt avtal för akademiker i kommuner och regioner. Två viktiga förbättringar är en satsning på chefernas arbetsmiljö och krav på samtal om kompensation när övertidsersättning förhandlas bort.
Fler artiklar