Vad utmärker en bra chef? Tre ingenjörer berättar

Alla känner vi igen en dålig chef. Men hur är egentligen en bra chef? Vilken skillnad gör ett gott ledarskap för trivsel och arbetsprestation? Ingenjören efterlyste nyligen exempel från läsarnas egen verklighet. Här delar tre ingenjörer och deras chefer med sig av sina tankar och erfarenheter.

Therese Silvander är miljöingenjör och jobbar som förändringsledare inom energi- och transportsystem på Sweco. Med många olika jobb och chefer under sitt arbetsliv kan hon konstatera att en bra chef gör stor skillnad på jobbet.

– Jag har haft många osäkra chefer som inte vet hur man leder på ett bra sätt och där jag reagerat med rysningar längs ryggraden när de kallat in mig på kontoret för att ”ta ett snack”. Med min chef känner jag mig trygg och vet att han alltid backar upp mig, säger hon.

Chefen heter Mattias Nordström och har varit chef för Therese i drygt två år inom gruppen Advisory Services på Sweco. Deras uppdrag är att ta sig an energifrågor i tidiga skeden. Kunderna är allt från små företag till Regeringskansliet, pensionsbolag och offentlig sektor.

Skapar ett lugn i gruppen

Under de två åren som chef har han tagit Therese och hennes kollegor genom flera organisationsförändringar, lyft upp deras arbete med strategiska frågor till en högre nivå i företaget samtidigt som han med trygg hand guidat gruppen genom energikrisen som uppstod i spåren av Rysslands invasion av Ukraina. Samtidigt som de rekryterat i hög takt.

– Han har skapat ett lugn i gruppen, samtidigt som han utvecklat och fått den att växa. Han är trygg i både vad han vet och inte vet, han är ärlig och tydlig och har en förmåga att leda utan att detaljstyra. Men behöver jag stöd och hjälp så finns han alltid där och ger mig uppbackning, berättar Therese.

En av Mattias främsta styrkor är hans förmåga att bygga teamet. Therese har spelat volleyboll i över 20 år och har även varit tränare under många år. Hon vet därför hur viktigt det är med ett bra lagbygge. Hon tycker att Mattias är bra på att lyssna in och komplettera teamet med rätt erfarenhet, bakgrund och kompetens så att de får en mångfald i gruppen. Han involverar gärna teamet i rekryteringssammanhang och låter dem vara delaktiga även i den typen av beslut.

Dessutom ser han till att nya, juniora medarbetare teamar ihop med seniora och samarbetar kring projekt.

– Kunskapsöverföringen och generationsväxlingen är en stor utmaning i vår verksamhet där vi är många med lång erfarenhet och kompetens på området. För juniora är det också roligt att få möjlighet att välja och testa olika områden och samtidigt ha stödet från en mer senior kollega.

Therese tror att det är viktigt att man som chef har en bra självkännedom. För att bygga en grupp och se till att medarbetarna mår bra på jobbet måste man som chef även förstå sina egna styrkor, reaktioner och beteenden. Therese uppfattar att Mattias har en bra självkännedom, han är prestigelös och öppen och dessutom en bra ambassadör för teamet internt i organisationen.

– Att vara en bra chef är egentligen inte så svårt, men att leda en grupp engagerade och drivna människor inom ett svårt och komplext område – det är en utmaning. Det handlar också om att våga ta rollen och kliva in i den på allvar. Det gör Mattias, konstaterar Therese.

Bryr sig om sin personal

– Jag har haft en hel del chefer, både utomlands och i Sverige, så jag har en del att jämföra med. Men den chef jag har nu är den bästa jag haft.

Det konstaterar Stavros Baroutis som arbetar som medicinteknisk ingenjör i Region Kalmar. Hans chef har många styrkor som Stavros uppskattar hos en chef – han är en bra lyssnare, ser till att hantera problem på en gång, är ödmjuk, fokuserar på det positiva och får alla att känna sig sedda och hörda.

– En bra chef bryr sig om sin personal och det gör verkligen min chef. Det kan vara små saker som betyder mycket. Till exempel har han som rutin att gå runt och hälsa på alla varje morgon, berättar Stavros.

På kontoret arbetar Stavros tillsammans med femton kollegor, alla med lite olika inriktningar. Stavros jobbar med strålbehandling och röntgen och tidigare var det inte så mycket samarbete i gruppen. Det har blivit annorlunda sedan Gunnar Norberg kom in som chef.

– Han har jobbat aktivt med jämställdhet och sett till att vi jobbar mer i team, vilket har blivit väldigt bra. Han ser till att gruppen som helhet hjälps åt och att vi har verksamhetens mål i fokus, men samtidigt ser han till att var och en får möjlighet att utveckla sina förmågor, förklarar han.

Får andra att känna sig smarta

En annan egenskap som Stavros uppskattar är att Gunnar är en bra lyssnare. Han är alltid öppen för att bolla tankar och idéer och har dessutom en förmåga att få andra att känna sig uppskattade och smarta. Att Gunnar dessutom har en djup kunskap och stor erfarenhet inom området är stor styrka i kommunikationen. Om det är problem eller utmaningar i arbetet är Gunnar snabb på att ta tag i det.

– Det gör en enorm skillnad för mig i mitt arbete. Gunnar är som en brygga mellan olika verksamheter och kan ta de diskussionerna. Dessutom har han en bra relation med andra chefer i verksamheten, konstaterar Stavros och konstaterar att mellanchefsrollen kan vara utmanande, eftersom man både ska företräda arbetsgivarens intressen och sina medarbetares.

– En chef som inte hittar den balansen får ingen bra relation med sina medarbetare. Han har hittat den balanspunkten, han lyssnar och kan föra fram våra idéer, förklarar Stavros.

Har insikt i arbetet

Att ha en chef som har stor kunskap om både arbetet och det tekniska är något som även Emilie Hultin uppskattar. Hon arbetar som Field application Scientist på Thermo Fisher Scientific, ett företag som levererar utrustning för DNA-sekvensering för forskning och diagnostik på sjukhuslaboratorier. Linnea Nyberg heter hennes chef.

– Linnea har jobbat med precis samma saker som jag gör nu. Hon kan det tekniska, förstår mina arbetsuppgifter och känner mina kunder. Det är en stor fördel och har varit ett viktigt stöd för mig, särskilt när jag kom in som ny i företaget för ett år sedan. 

Jobbet innebär mycket resande och besök ute hos kund, både för att utbilda och träna personal på utrustningen, men även som support. Emilie har Sverige, Finland och delar av Norge som sitt område och när hon inte är ute hos kund jobbar hon på sitt hemmakontor. Varje vecka har de fasta möten inbokade via Teams, både med teamet och en-till-en-samtal med Linnea.

Snabb på att återkoppla

– Här finns det utrymme att både prata om hur vi har det och jobbrelaterade frågor. Linnea är också bra på att återkoppla vad som händer, både i teamet och i företaget. Hon fungerar på många sätt som spindeln i nätet som håller ihop kommunikationen, förklarar Emilie.

När det uppstår problem är Linnea alltid snabb på att lyssna och hjälpa till, förklarar Emilie.

– Hon uppmuntrar och guidar oss när det uppstår svårigheter. Antingen har hon tips eller, om det är svårare problem, så tar hon det vidare i organisationen. Hon har ett bra nätverk inom företaget och är bra på att hitta rätt personer att prata med. Dessutom är hon alltid snabb på att återkoppla och är en person som får saker gjorda, konstaterar Emilie.

Emilie tror att den största styrkan i Linneas ledarskap, och det som gör henne till en bra chef, är hennes förmåga att få alla att känna sig trygga och uppskattade. Hon är mån om hur alla mår, är engagerad i företaget och får teamet att jobba tillsammans, som ett team.

– Hon är intresserad och har en positiv inställning, vilket gör att man alltid vågar fråga och be om hjälp. Det gör att jobbet blir roligt, vi trivs bra tillsammans i teamet och känner stor trygghet med henne som chef. Jag kan inte tänka mig en bättre chef, säger Emilie.

Vad säger då cheferna själva om sitt ledarskap? 

Mattias Nordström, Linnea Nyberg och Gunnar Norberg lägger alla stor vikt vid att vara tillgängliga för sina medarbetare och tror på att bygga sitt ledarskap på tillit.

I grunden handlar det om att se till att det finns en öppen och trygg kommunikation, att det finns en tydlighet i uppdraget och att alla får möjlighet att bidra. Som chef behöver man därför balansera tydliga förväntningar och mål för gruppen som helhet, med att se, coacha och utveckla individerna. 

– För egen del handlar utmaningen om att vara tillgänglig och närvarande, säger Mattias, chef för gruppen Advisory Services på Sweco.

Ger utrymme för spontana samtal

Att vara närvarande för medarbetarna kan vara svårt för en chef som ofta sitter uppbokad i många andra möten. Under en period arbetade Mattias som chef på distans från Berlin. Här fick han upp ögonen för hur viktigt det är att skapa utrymme för de korta, spontana mötena – något som var svårt när han inte var fysiskt på plats. Han löste det genom att skapa en öppen teamsbokning i sin kalender mellan  klockan 8 och 8.30 varje morgon. Där fanns han alltid på plats och medarbetare kunde gå in och lyfta frågor eller bara samtala över en kopp kaffe. 

Numera har Mattias som princip att alltid vara på plats på kontoret, alla dagar i veckan. Dessutom har han inbokade en-till-en samtal med sina medarbetare varje månad utöver gemensamma veckomöten.

– Som chef är det svårt att vara tillgänglig, kalendern blir lätt uppbokad i möten. Därför är det viktigt för mig att alltid vara på plats. förklarar han.

Vill vara närvarande i stunden

Att vara chef över medarbetare på distans är vardag för Linnea som leder teamet på Thermo Fisher Scientific. Hennes team av medarbetare är utspridda i ett flertal länder i Norden, Storbritannien och norra Europa. Eftersom hon inte möter sina medarbetare i vardagen är hon också noga med att vara tillgänglig och prioritera sina medarbetare om de vill ha hennes stöd och hjälp. Även om hon har fullt upp med många andra uppgifter ser hon alltid till att lyssna och vara närvarande i stunden. Även hon ser till att ha inbokade möten, både på grupp och individnivå.

Teamet har två fasta möten varje vecka. På måndagar ligger fokus på organisationsfrågor, planering och kommunikation och på fredagar använder de mötet för att diskutera tekniska utmaningar. Hon poängterar att det är viktigt att alla i teamet jobbar mot samma mål och har ett gemensamt ansvar för uppdraget, även om de arbetar på olika marknader och med olika kunder.

– Om någon har en teknisk utmaning eller behöver stöd så löser vi det tillsammans. Eftersom vi så sällan möts fysiskt blir våra Teams-möten väldigt viktiga för att bygga den teamkänslan, förklarar hon.

Bjuder in till enskilda samtal

Både Mattias, Linnea och Gunnar tror att det är viktigt att som chef vara transparent med det som händer i verksamheten och se till att medarbetarna får möjlighet att vara involverade i beslut. Därför är det också viktigt att ge utrymme för medarbetare att tycka till, i många olika sammanhang.

– Vissa är mer utåtagerande och bra på att uttrycka sina tankar i grupp, medan andra måste få möjlighet att reflektera och prata mer enskilt. Därför ser jag alltid till att hålla dörren öppen, och bjuda in till enskilda samtal, säger Gunnar, medicinteknisk chef för länssjukhuset i Kalmar. 

Hans ledord som chef handlar om att vara ödmjuk, transparent och rättvis. 

– Det är något jag tänker aktivt på. För mig är det viktigt att ha en god dialog med mina medarbetare och vara uppmärksam på att alla behandlas lika. I grunden handlar det om att ha en god människosyn och att kunna tänka sig in i andras situation, förklarar han.

Stöttar varandra i arbetet

Gunnar poängterar att en viktig del i hans roll som chef är att kunna föra fram gruppens talan i andra sammanhang och att lyfta fram deras behov i organisationen. Medicinteknikerna är en relativt sett liten grupp, alla med specialkompetens inom sina respektive områden.  Många sitter dessutom på en unik nyckelkompetens för utrustning som kan vara livsavgörande för patienterna. 

För att minska sårbarheten har det varit viktigt för Gunnar att bygga upp en mer teambaserad organisation där man kan sprida kunskapen och stötta varandra i sitt arbete.

– Det är speciellt att arbeta så nära slutanvändaren där man har en direkt påverkan på patientnyttan. Det finns därför ett stort engagemang, men även en oro för att inte räcka till. Tänk om något händer med en utrustning när man är på semester eller om man blir sjuk? Att kunna bolla och lösa problem tillsammans ger många positiva effekter, både på individ- och gruppnivå, poängterar han.

Sitter inte på alla svaren

Gunnar, Linnea och Mattias har alla bakgrund som ingenjörer. Att vara chef innebär andra utmaningar, inte minst när det gäller personalansvar och arbetsmiljöfrågor. Samtidigt är de alla överens om att ingenjörsbakgrunden är en styrka när man leder ingenjörer som är experter på sina respektive områden.

– Det är en otroligt stor fördel att jag själv har en gedigen kunskap på området. Jag förstår språket, men jag har även en förståelse för deras arbetsuppgifter. Det gör att vi får en ömsesidig respekt i dialogen, säger Gunnar.

Linnea ser också fördelar med att hon själv gjort en karriär inom företaget och har en viss expertkunskap på området. Samtidigt är hon noga med att vara öppen med att hon inte är experten som sitter på alla svaren.

– En stor utmaning som chef är att ta det steget bakåt och istället coacha dina medarbetare att bli sitt bästa jag, säger hon.

Mellanchefens dilemma

Mattias håller med om att det kan vara svårt att som chef hitta balansen mellan det operativa och ledarskapet. Även om han idag har en chefsroll känner han sig fortfarande som en konsult och han är också till viss del involverad i projekt där han bidrar med sin expertkunskap. 

– Det är en svår balansgång. Innan jag tar på mig en uppgift måste jag alltid fundera över om jag har tid för det, eller om jag riskerar att bli en flaskhals. Även om jag gärna vill vara med som expert så har jag också ett uppdrag att se till att andra kan växa och utvecklas, och att ge förutsättningarna för teamet som helhet att nå målen.

Som mellanchef befinner man sig dessutom ofta i en svår position där man är en del av ledningen i företaget samtidigt som man behöver medarbetarnas tillit och förtroende för att driva verksamheten åt rätt håll. 

För att bygga den tilliten tror Linnea att det är viktigt att vara transparent, även när det handlar om tuffa beslut eller förändringar. 

– Här är det viktigt med kommunikationen, att man får fram informationen på ett tydligt sätt och inte undanhåller något. Jag tror också att det är viktigt att lyssna på medarbetarna och visa att jag står på deras sida, även om någon har gjort fel. Jag tror inte på ett ledarskap där man jagar sitt team, pekar med hela handen och framhåller sig själv i alla sammanhang. Det viktigaste för mig är att uppmuntra och lyfta det positiva, det tror jag är mer framgångsrikt i längden.