Därför blir kompetenta medarbetare ibland så svåra att samarbeta med

Defensiva beteenden kan snabbt förvandla ett fungerande samarbete till en konflikt. Men som chef kan du bryta spiralen.

Varför blir kompetenta medarbetare ibland bli så svåra att samarbeta med? En vanlig orsak är att vi har så lätt att hamna i defensiva och icke-konstruktiva beteenden.

– När folk blir defensiva blir de lite dumma i huvudet. Risken finns att vi beter oss illa mot varandra, slutar lita på varandra och inte kan prata om det vi behöver prata om. Det kostar väldigt mycket i en organisation, säger ledarskapscoachen Mattias Kanold, som under hösten håller i ett antal nätverksträffar för Sveriges Ingenjörer.

Han tar avstamp i ledarskapsfilosofin Radical Collaboration, där defensiva beteenden är en viktig förklaringsmodell till att samarbeten bryter samman.

Defensivitet är ett sätt att skydda sig själv när man upplever kritik, hot, osäkerhet eller ifrågasättande. Typiska sådana beteenden är att gå i försvar, skylla på andra, hålla inne med information eller inte göra något alls. Men också att gå till attack eller fatta beslut över andras huvuden.

– I de här sammanhangen kan vi bete oss på ett sätt som är långt ifrån produktivt, säger Mattias Kanold.

Problemet är att defensiva beteenden snabbt blir en ond spiral. Du känner dig ifrågasatt, du försvarar dig, jag upplever att du inte lyssnar, jag blir mer kritisk, du försvarar dig ännu mer – och tilliten är borta.

För att ett samarbete ska fungera är det viktigt att bryta spiralen så snabbt som möjligt och påbörja ett konstruktivt samtal. Men det kräver medvetenhet om både sina egna och andras defensiva beteenden – och kunskap om hur man kan hantera dem.  

Radical Collaboration lyfter fram fem centrala förhållningssätt och färdigheter som chefer och medarbetare behöver utveckla för att bli bättre på att hantera defensivitet.

• Viljan att samarbeta. Det viktigaste är att man faktiskt vill hitta en lösning tillsammans.
• Ärlighet. Om du är ärlig och transparent med vad du tänker, känner, vill och behöver, men också med dina tillkortakommanden och misslyckanden, skapas ett öppet klimat där även svåra frågor kan diskuteras.
• Det egna ansvaret. Ta ansvar för din egen del i situationen, snarare än att lägga problemet på andra.
• Självinsikt och förståelse för andra. Du måste förstå dig själv och andra tillräckligt väl och kunna upptäcka dina egna, och andras, defensiva reaktioner.
• Förhandling och problemlösning. Situationen behöver hanteras på ett sätt som gynnar relationen och samarbetet.

Men det räcker inte att förstå detta. Som chef behöver du gå först. Lär känna de tidiga tecknen på att du själv håller på att hamna i defensivitet: blir du kanske arg, får ökad puls, blir svettig eller tappar fokus?

– Om du är medveten om hur du brukar reagera i dessa situationer kan du hitta strategier för att bryta tillståndet tidigt, säger Mattias Kanold.

På längre sikt handlar det i grunden om att skapa en kultur av psykologisk trygghet och öppenhet – kring vad vi vill, är oroliga för, behöver och har misslyckats med. Premiera öppenhet i arbetsgruppen, tillåt misstag och välkomna konflikter. Om en konflikt hanteras på ett bra sätt för det samarbetet framåt.

– Chefen är superviktig för att skapa det klimat som behövs. Vi lägger ofta alldeles för mycket tid på vår egen lilla bit och på att ”vinna” i stället för att samarbeta. I en arbetsgrupp kan det vara helt avgörande för hur väl man lyckas med sin uppgift, säger Mattias Kanold.