Är kulturen inom akademin hierarkisk, egoistisk och konkurrerande?

En lektor skrev till Ingenjören. Han är frustrerad över kulturen och ledarskapet inom akademin som han tycker präglas av hierarki, egoism och konkurrens. Stämmer den bilden? Är det ett problem? Och går det att ändra? Hör vad sju ingenjörer inom akademin, från doktorander till professorer, tycker. 

Redaktionen på Ingenjören fick ett mejl från en medlem i Sveriges Ingenjörer som är lektor på ett mellanstort lärosäte. Vi kan kalla honom Erik. Han skriver:

“Jag jobbar inom akademin och upplever en frustration över att det ofta inte känns som att vi är kollegor utan egenföretagare/konsulter som konkurrerar med varandra – om medel, projekt, publikationer och företagssamarbeten. Den hierarkiska, egoistiska kulturen med brist på ledarskap är ett hot mot arbetskultur och miljö.”

Han beskriver en kultur där publicering av artiklar och att vara strategisk i sina beslut överskuggar allt annat. Där det är “bättre” att samarbeta med andra lärosäten än att vända sig till någon i korridoren bredvid. Där doktorander får tillsägelser i stället för vägledning och där chefers och ledningens bristande intresse för medarbetarna påverkar viljan att bidra till gruppen.

– Jag vill göra saker tillsammans med kollegorna som vi alla har nytta av och tycker är intressant och roligt. Att hjälpa till där det finns ett behov. Det ser jag som en större nytta än att bara tänka på mig själv i längden.

Vad skulle man kunna göra – utan att ändra på hela systemet? 

– Mycket handlar om inställningen till omgivningen. Man kan arbeta för en bra arbetsmiljö utan att bli mindre konkurrenskraftig. De som är kända namn inom ett område bör involveras för att få in forskningsmedel, men kan sedan kliva åt sidan och låta andra växa och ta ansvar. Om alla hjälper till kan man sprida ut arbetet på bästa sätt inom gruppen. Som att vara handledare. Vem utvecklas av den rollen och har nytta av det på sitt cv?

Medhåll och modifieringar

Ingenjören-redaktionen mejlade ett antal medlemmar i Sveriges Ingenjörer för att höra om de håller med om beskrivningen och vi fick en handfull svar. Två av svaren är från professorer och deras namn står med här, medan de andra som svarat är anonyma och heter något annat än vi skrivit.

Matti, doktorand vid ett mellanstort lärosäte

Matti har bra kollegor men också kollegor som bara bryr sig om sig själva. “Det beror både på personlighet och hur gruppen leds. Bra ledare uppmuntrar samarbete medan dåliga driver på konkurrensen”, skriver han.

Han tycker att det är lätt att glida in i att bli del av en dålig miljö.

“Det finns inga naturliga incitament att skapa bra arbetsmiljö. Det som räknas är mängden tid som läggs på forskning och undervisning. Ju mer tid du lägger på att hjälpa kollegor eller annat som skapar en bra miljö desto mer negativt ses det av ledningen.”

Själv satsar han ändå på bra relationer. “Jag hjälper kollegor. Och vi pratar mycket om när vi sätts i situationer där vi ska konkurrera mot varandra, så att vi inte låter det påverka oss som kollegor.”

Thomas Gustafsson, professor vid Luleå tekniska universitet

Thomas Gustafsson pekar på att det inom akademin finns hela spektrumet – från inkluderande-samarbetande avdelningar, till egoistisk kultur och intern konkurrens.

“Min observation är att det vanligtvis beror på ledarskapet inom avdelning och universitet, vanligtvis ämnesföreträdare, prefekter, dekaner eller personer i liknande ställning. Över tid kan jag hålla med om att akademin har blivit hårdare med intern konkurrens. En anledning är den ökande andelen konkurrensutsatta statliga medel, ofta tematiskt öronmärkta. Det leder till en ökad risk att forskargrupper agerar som opportuna konsulter och anpassar sin ‘forskning’ mot den senaste utlysningens innehåll”, skriver han.

Intern styrning med mätbara mål gör också att kvantitet prioriteras framför kvalitet. “Stora EU-projekt utan nämnvärt innehåll av forskning ger höga interna poäng men långsiktig forskning av hög kvalitet med låg finansiering ger låga poäng.”

Det som behövs, tycker han, är ett ständigt samtal inom gruppen om hur man bygger en positiv kultur. De direkta anslagen till universiteten måste också höjas radikalt.

Madeleine, lektor vid ett mellanstort lärosäte

Madeleine tycker att konkurrensen hör till. Problemet är när forskare som får mycket anslag inte tycker att de behöver undervisa.

Men generellt tycker hon inte att beskrivningen av en konkurrerande kultur stämmer på hennes institution och menar att det beror på att hon arbetar på ett mindre och “ungt” universitet.

Hon tycker att ledarskapet är viktigt eftersom forskare är ganska svåra att leda. “Dessutom finns en hierarki på tvären, både en kollegial men också en central ledning. Därför behöver chef och gruppledare tala samma språk.”

Tydlighet om hur till exempel fakultetsmedel fördelas är också viktigt och att alla får delta i strategiarbeten och vara med och påverka.

Mia, doktorand vid ett stort lärosäte

Mia känner sig inte utsatt för konkurrens för egen del, men håller med om att ledarskapet brister. ”Ledarna utses bara utifrån akademiska meriter och inte utifrån ledaregenskaper eller –kunskaper.”

Emma, junior forskare på ett av de större lärosätena

Emma håller med om beskrivningen om konkurrerande kultur. Samtidigt har de avdelningar hon jobbat på varit trevliga arbetsplatser. “Konkurrens och hierarki behöver inte leda till hårt klimat.”

Det negativa, tycker hon, är att uppgifter utförs för att det är viktigt för karriären snarare än för att det är det är det viktigaste att göra eller att personen som gör det är mest lämpad.

Hon har haft en projektledare som inte var intresserad av, inte kunde och inte hade tid för att projektleda. “Men det är viktigt för karriären att vara ‘huvudsökande’ vilket verkar innebära att man i alla fall på pappret också ska vara projektledare. Och det verkar ofta otänkbart att någon annan än den mest seniora forskaren i gruppen ska vara projektledare.”

Hon tar som flera andra upp att det inte är meriterande att hjälpa andra eller ens göra det som är bra för avdelningen, eller för det projekt man är med i.

Hon önskar att det var mer samarbete och att man kunde fördela roller och ansvar efter intresse och kunskap – och att alla inte måste kunna allt.

Mikael Sjödin, professor vid Mälardalens högskola

Mikael Sjödin håller med om Eriks beskrivning av kulturen inom akademin.

”Men ledarskapet kan också (som i min organisation) motverka egoism och bidra till lagbyggande där vi tillsammans är starkare och bättre rustade för konkurrensen”, skriver han.

Han tycker att Mälardalens högskola lyckats stå sig i konkurrensen samtidigt som man har byggt en kultur där man stöttar unga forskare och där många sorters forskare kan bidra – entreprenöriella imperiebyggare, inomvetenskapliga stjärnor, forskare som brinner för studenterna, och goda handledare och pedagoger.

Samtidigt tycker han inte att en konkurrerande, hierarkisk och egoistisk kultur behöver vara ett problem.

”Vill man ha bra resultat på satsade skattemedel så behöver dessa gå till de som bevisat att de levererar. Hierarkierna inom akademin är till övervägande del meritokratisk definierade. Om man är en ’smart egoist’ så inser man att man har lättare att konkurrera om man har ett lag i ryggen”, skriver han och jämför med svenska skidlandslaget som tränar och reser ihop och stöttar varandra tros att bara en kan vinna på tävlingsdagen.

Karin Thorsell